Bausteine einer Integrierten Planung – wieso sich S&OP so lange nicht durchsetzen konnte

Nehmen wir mal an, Sie haben einen sehr fleißigen Vertrieb, der im letzten Jahr Rekordverkäufe hingelegt hat. Klingt erst einmal gar nicht so schlecht, oder? Wenn Sie dann aber auf Ihre Bilanz schauen, dann kann es sein, dass sich der Verkaufsrekord nicht in Ihren Gewinnzahlen niederschlägt.

Das kann passieren, wenn der Vertrieb die „falschen“ Produkte verkauft. Das wären z.B. solche Produkte, die zwar offensichtlich leicht an den Mann oder die Frau zu bringen waren, die aber in Beschaffung und Produktion entsprechend teuer waren, so dass Sie die erhofften Gewinne nicht erreichen können.

Hätte sich der Vertrieb entsprechend mit den anderen Planungsbeteiligten in der Supply Chain abgestimmt, wäre das wahrscheinlich nicht passiert. So etwas geht natürlich auch in die andere Richtung: Vielleicht werden Produkte produziert, die der Vertrieb nicht verkaufen kann? Oder der Produktionsplan wird so angelegt, dass sich die Beschaffung fragt, wie sie die Rohmaterialien in dieser Zeit denn besorgen soll.

Gerade bei komplexen Supply Chains sind solche abteilungsübergreifenden Aufgabestellungen gar nicht so leicht zu lösen. Der Weg zur Lösung: Integrierte Planung!

Von S&OP zur Integrierten Unternehmensplanung

Wenn Sie sich in das Themenfeld der Integrierten Planung begeben, dann laufen Ihnen eine ganze Reihe Akronyme, Synonyme und Buzzwords über den Weg. Relativ bekannt dürfte mittlerweile der Begriff Sales & Operations Planning (oder kurz: S&OP) sein. Das Konzept von S&OP wurde schon 1980 von Oliver Wight ins Leben gerufen. Vereinfacht wird damit das (gemeinsame) Planen auf strategischer Ebene bezeichnet. Es zielt unter anderem darauf ab, durch Kollaboration der relevanten operativen Prozessverantwortlichen in der Supply Chain einen echten Konsens bezüglich der Unternehmensziele zu erreichen. Bei S&OP geht es dabei um einen mittelfristigen Planungszeitraum von 12 Monaten. Obwohl das Konzept schon lange am Markt bekannt ist, hat es sich in der ganzen Zeit zumindest in Europa kaum durchsetzen können. Warum, darüber lässt sich nur spekulieren. Vielleicht lag es daran, dass die Aufbauorganisation diesseits des Atlantiks entsprechende Kollaboration erst einmal ermöglichen muss.

Relativ neu ist der Begriff Integrated Business Planning (oder kurz: IBP). Dabei handelt es sich um eine Erweiterung des traditionellen S&OP Ansatzes. Im Rahmen von IBP wird für einen längeren Zeitraum geplant als bei S&OP, nämlich langfristig für 24-36 Monate. Dabei erhalten finanzielle Aspekte einen stärkeren Fokus. Zu den Zielen von IBP gehören daher die Darstellung und das Schließen von finanziellen Lücken im Unternehmensergebnis. Außerdem soll IBP eine Frage beantworten, zu deren Beantwortung S&OP nicht im Stande ist: Funktioniert das alles, was ich plane? Dabei geht es nicht nur darum, ob der geplante Absatz denn auch produziert werden kann, sondern um die Wechselwirkungen sämtlicher Kenngrößen in der Supply Chain.

Hier einige Beispiele:

  • Wie wirkt sich eine Erhöhung des geplanten Umsatzes einer Produktgruppe / eines Kunden auf die Kapazität in der Fertigung aus?
  • Wie entwickelt sich der Gesamtdeckungsbeitrag aufgrund einer geplanten Umsatzverschiebung?
  • Reichen die abgeschlossenen Lieferkontrakte für das geplante Produktionsprogramm aus?
  • Wie entwickelt sich das Unternehmensergebnis bei geänderten Rohteilpreisen?
  • Wie ändert sich das Produktionsprogramm bei zusätzlicher Kapazität (Ressource Personal)?

Dazu benötigt man natürlich ein entsprechendes Handwerkszeugs. Durch den Einsatz von Szenarien-Simulationen werden Planer erst in die Lage versetzt, die Folgen ihrer Planung tatsächlich absehen zu können. Klar ist in diesem Zusammenhang: Ohne technische Unterstützung, sprich Software, wird das nicht funktionieren.

Bausteine der Integrierten Planung

Sie sehen schon: Integrierte Planungskonzepte erfordern gewisse Rahmenbedingungen, vor allen Dingen, wenn die Planung auf einem aggregierten bzw. strategischen Niveau erfolgen soll. Meiner Meinung nach sind für eine echte integrierte Planung folgende Schritte notwendig:

  • Integration in der Aufbauorganisation: Integration erfordert entsprechende Prozesse, die Kollaboration ermöglichen. Weg vom Abteilungsdenken (und –zielen), hin zu gemeinsamen Unternehmenszielen.
  • Funktionale und horizontale Integration der Supply Chain: Von der Beschaffung, über Produktion und Distribution bis zum Vertrieb – alle diese Prozesse müssen ineinandergreifen, sich gegenseitig bei der operativen Planung berücksichtigen. Dazu bedarf es entsprechender übergreifender Prozesse sowie natürlich auch einer technischen Verzahnung, ohne Medienbrüche. Nur so werden Simulationen von ganzheitlichen Fragestellungen möglich.
  • Vertikale Integration der Supply Chain: An dieser Stelle geht es um das, was heute mit S&OP bezeichnet wird. Durch Kollaboration der Planungsverantwortlichen und Simulation operativer Prozesse können valide strategische Planungen aufgestellt werden, die sich tatsächlich umsetzen lassen.

Fazit

S&OP, IBP oder auch Integrierte SCM Planung verweisen im Kern auf den gleichen Planungsansatz. Am Ende geht es um ein integriertes Gesamtkonzept, welches eine entsprechende Aufbauorganisation als Basis hat und sowohl horizontale als auch vertikale Integration einschließt.

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, ob Ihr Vertrieb die „richtigen“ Produkte im Sinne Ihres Deckungsbeitrages verkauft? Oder was Sie eigentlich alles berücksichtigen müssten, wenn Sie an nur einer Schraube in Ihrer Jahresplanung drehen? Der Weg zu dieser Antwort ist steinig, aber er lohnt sich!

Haben Sie schon Erfahrungen mit S&OP, IBP oder generell Integrierter Planung gemacht? War die Umsetzung erfolgreich oder wenn nein, woran hat es gelegen? Ich freue mich auf Ihre Antworten!



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