Bestandsmanagement als Teil einer vernetzten Lieferkette

von Kristina Pelzel

Bestände managen ist keine isolierte Teilaufgabe, für die nur Disposition oder Einkauf zuständig sind. In Zeiten von hohen Anforderungen an Verfügbarkeit, Individualisierung und Qualität sowie einer schwankenden Nachfrage ist eine gute Performance der gesamten Supply Chain das Ziel. Dafür müssen auch alle anderen Bereiche, wie Vertrieb, Produktion und das Management, in die Planung von Beständen und Beschaffungsstrategien eingebunden werden. Denn es bestehen zahlreiche Wechselwirkungen zwischen diesen Bereichen und Konfliktpotenzial entsteht immer dann, wenn jede Abteilung nur die für sich optimalen Ergebnisse anstrebt. So möchte beispielsweise die Beschaffung eine hohe Materialverfügbarkeit sicherstellen, ohne hierbei übermäßig Bestände aufzubauen. In der Produktion besteht das Interesse darin, vorhandene Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Die Distribution möchte währenddessen Waren optimal auf die Vertriebskanäle verteilen. Management und Vertrieb wiederrum visieren mit einer zuverlässigen Absatzplanung einen optimalen Servicegrad an, um die Kundenzufriedenheit konstant hoch zu halten. Die Geschäftsleitung fordert jedoch gleichzeitig die Freisetzung von Kapital und damit eine Bestandsreduzierung. Ein wirtschaftlich sinnvolles Ausbalancieren aller Einzelinteressen fordert eine Integration der gesamten internen Lieferkette.

Damit dies gelingt, gilt es drei Dinge zu tun:

1)  Informationen zusammenführen und richtig nutzen

Die Lösung sollte ein bereichsübergreifendes Planungssystem sein, dass sowohl ausreichend Möglichkeiten zur Informationssammlung bietet, als auch die Besonderheiten jeder einzelnen Abteilung berücksichtigt. Durch eine Synchronisation der Daten aus der Lieferkette können Wechselwirkungen deutlich und Medienbrüche abgeschafft werden.

In einer solchen integrierten Planung bündelt sich viel Wissen auch durch die Vernetzung von Experten. Dieses sollte unbedingt genutzt und an der richtigen Stelle im Planungsprozess verwertet werden. Und mit richtiger Stelle meine ich die Aggregationsstelle: Wertvolle Informationen gibt es nicht immer nur dort, wo über Artikel oder Kunden gesprochen wird. Wenn beispielsweise eine Wachstumsinformation aus einer Region verfügbar ist, etwa ein Rücklauf des Absatzes in England um 20 %, dann sollte ein Planungsprozess einen Ort für die Einbringung dieser Information bieten, sodass sie für alle einsehbar ist. Ein intelligentes Planungssystem errechnet darüber hinaus auf Basis dieser Information, welche Auswirkungen dies auf den Absatz jedes Artikels in diesem Land bedeutet.

Im Bereich des Handels gibt es von dieser Art der Marktinformation eine breite Masse: Saisonverkäufe, Trends oder sporadische Bedarfe. Jede dieser Entwicklungen manuell zu betrachten und in einem Planungsprozess zu berücksichtigen, ist durch das heute branchenweit wachsende Produktspektrum und den hohen Grad der Individualisierung schier unmöglich. Ein System, das eine Vielzahl verschiedener Prognoseverfahren und -parameter für jedes mögliche Absatzmuster beinhaltet, kann Entwicklungen für die Zukunft treffsicher erkennen, um so einen guten Ausblick auf zukünftige Bedarfe zu geben. Je exakter diese Prognose, desto besser kann die Bedarfsdeckung angesteuert werden.

2)    Gemeinsame Ziele schaffen

Wichtig für eine funktionierende, ganzheitliche Lieferkette ist nicht nur eine gemeinsame Datenbasis, sondern auch, dass einheitlich an unternehmerischen Gesamtzielen gearbeitet wird. Um dies zu erreichen, ist die Existenz verschiedener (insbesondere monetärer) Anreize pro Abteilung hinderlich. Ein Beispiel: Der Einkauf wird gemessen an erzielten Rabatten bei Lieferanten, z.B. für Großbestellung. Die Disposition hingehen ist angehalten, Bestandswerte niedrig zu halten. Nicht nur Konflikte, sondern auch unwirtschaftliches Handeln sind in so einem Fall vorprogrammiert. Solche sich widersprechende Teilziele müssen für ein Gesamtoptimum beseitigt und neue, gemeinschaftliche Anreize geschaffen werden. Dieses sollte im Bereich des Bestandsmanagements in etwa lauten: Bestandsoptimierung über alle Artikel und das gesamte Netzwerk hinweg.

3)    Die richtige Visualisierung


Damit die gemeinsame Arbeit zu guter Letzt auch effizient funktioniert, ist es ratsam, veraltete Hilfsmittel, wie etwa Excel- oder Access-Lösungen, aufzugeben und auf Visualisierung zu setzen. Denn Sie wissen ja: „ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte.“ Und das ist keineswegs eine Binsenweisheit. Unser menschliches Gehirn kann Bilder deutlich besser, schneller und qualitativ hochwertiger beurteilen als eine Zahlenkolonne. Dieses Wissen sollte daher auch in Dispositionsprozessen Anwendung finden: eine Grafik aus den historischen und prognostizierten Zu- und Abgängen unterstützt schnelle und gute Entscheidungen um ein Vielfaches besser als eine unübersichtliche Daten-Tabelle.

Wie gut sind die Prozesse in Ihrer internen Supply Chain bereits integriert?

 

 



Diese Beiträge könnten Sie auch interessieren

Eine eiserne Fusion und ihre Auswirkungen auf die Lieferketten

Lesen

Herausforderung Sporaden - Wie sich auch schwer prognostizierbare Artikel vorausschauend planen lassen

Lesen

Eine gute Inventur ist (rotes) Gold wert

Lesen

Über den Autor

  • Kristina Pelzel

    Kristina Pelzel unterstützt im Rahmen ihrer Tätigkeit als Senior Vertriebsbeauftragte der INFORM GmbH Interessenten im Entscheidungsprozess bei der Auswahl für ein intelligentes Optimierungswerkzeug. Die Bereiche Absatzplanung, Bestandsoptimierung und Stichprobeninventur sind ihre Themenschwerpunkte. 

    Alle Beiträge dieses Autors

    Mehr über diesen Autor unter:

Unsere Autoren

Finden Sie alle unsere Autoren auf einen Blick!

Alle Autoren

Nach oben